Absentéisme, non qualité, désorganisation… Le coût du désengagement s’élève 5 300 € par salarié1. Et, seuls 6% des salariés2 s’affirment engagés au travail, c’est-à-dire très impliqués et enthousiasmés par leurs missions professionnelles. En affectant la performance globale, le désengagement des salariés est devenu une problématique majeure des entreprises. Inéluctable ? La preuve du contraire.
« Votre prédécesseur a déjà voulu nous l’imposer et nous nous y sommes opposés »
Voilà la réaction à laquelle la directrice d’un site industriel de 150 personnes a dû faire face après avoir exprimé la nécessité d’un changement organisationnel pour assurer la montée en charge de la production.
Plutôt que d’imposer, la dirigeante s’est appuyée sur l’expertise de ses managers et de ses équipes de production pour co-construire une solution. Et, dès le mois de novembre, les équipes engagées dans la démarche étaient fières d’annoncer la réussite du lancement de deux lignes de production en simultané !
Cette réussite est en réalité le résultat de nombreux changements débutés en amont. Elle a nécessité d’une part, que les collaborateurs aient confiance en leur dirigeante, d’autre part qu’ils sachent travailler en projet, en autonomie et soient suffisamment impliqués sur les objectifs et résultats attendus pour avoir envie de s’engager sur un projet qui les sorte de leur zone de confort.
70% de l’engagement dépend du management !
Comment ?
3 clés concrètes
Clé N°1 : Interrogez votre style managérial
Vous aussi vous voulez fédérer et engager les talents de votre entreprise ? Votre priorité sera d’interroger vos méthodes managériales. La dirigeante de l’exemple ci-dessus l’avait bien compris. C’est pourquoi, dès sa prise de poste, elle a souhaité bénéficier d’un accompagnement visant à faire évoluer sa posture managériale.
Le coaching lui a permis d’identifier ses axes prioritaires et de prendre du recul sur ses propres pratiques en les mettant en lien avec les besoins et les attentes de l’entreprise et les comportements de ses collaborateurs. Parce qu’elle a choisi de faire évoluer son style de management, les managers ont gagné en autonomie et en implication. Elle a aussi su susciter confiance et cohésion de l’ensemble des salariés autour d’un projet commun.
Clé N°2 : Cultivez confiance et cohésion
La confiance se construit au quotidien par tous les échanges entre dirigeant, managers et collaborateurs, que la communication soit volontaire ou non. Un salarié a besoin de se sentir écouté, reconnu, parce que les marques d’attention permettent à l’individu d’exister et, en milieu professionnel, de trouver sa place, de percevoir que ses efforts comptent. Ceci amène le manager à travailler ses qualités d’écoute, son empathie et sa présence, en d’autres termes, son intelligence émotionnelle.
La cohésion d’une équipe se forge à partir de souvenirs communs et d’émotions partagées… C’est au leader de les initier en favorisant le travail collaboratif par groupes de projets et en suscitant des moments partagés conviviaux. Les échanges cassent les silos, créent des liens entre les personnes et, de plus, accroissent l’intelligence collective. Lorsque les moments conviviaux sont ritualisés, ils deviennent des moments forts attendus par les collaborateurs, rythment la vie de l’entreprise et renforcent le sentiment d’appartenance. Par ailleurs, l’organisation de projets transversaux a d’une part facilité le dialogue dans et entre les équipes, d’autre part impliqué les salariés dans les projets qui les concernent. Là encore, la dirigeante a repensé son leadership. Les choix managériaux impactent directement la confiance et la cohésion des collaborateurs, facteurs d’engagement forts pour l’entreprise.
Clé N°3 : Favorisez autonomie et responsabilité
Pour que les salariés deviennent force de proposition, il a fallu leur en donner l’envie. L’intention de la dirigeante était de les amener à gagner en autonomie, c’est-à-dire simplement valider l’avancement des projets et des moyens nécessaires. La réussite du changement managérial est passée d’abord par un soutien individualisé, du temps passé avec chacun des cadres et chefs de projet pour co-construire leurs objectifs et animer leur équipe. La dirigeante est donc passée d’un management par le contrôle à un management fondé sur la confiance.
Choix managériaux et positionnement du leader, facteurs d’engagement des salariés ?
Les choix managériaux du dirigeant et sa capacité à créer un lien de confiance augurent pour une grande part de l’engagement des équipes. En acceptant d’être accompagnée, la dirigeante a fait preuve d’humilité et d’ouverture d’esprit. Au cours des séances, elle s’est ouverte à d’autres modes de pensées, a appris à changer de perspective. Le plus important ? Elle est parvenue à fédérer ses équipes et faire progresser leur prise de responsabilité, gages de réussite du changement. Et vous, quels sont vos besoins d’accompagnement ? Avez-vous connu une situation similaire ? Cette situation managériale fait-elle écho à votre propre expérience ?
Article rédigé par Véronique Martin – Coach du Réseau Vista Partner’s
Management Positif Accompagnement & Coaching auprès des PME et ETI
1 source Apicil et Mozart Consulting, IBET 2018 – https://www.groupe-apicil.com/wp-content/uploads/2018/07/IBET-2018_REGARDS-EXPERTS-VF.pdf
2 selon le sondage réalisé par Gallup en février-mars 2018 – https://news.gallup.com/topic/employee_engagement.aspx